Eyvah Yönetici Oldum…
Kurumsal hayatta çalışanlar tarafından belki de en çok istenilen şey, çalışma hayatı boyunca belirli bir hızda kariyer basamaklarını tırmanmak ve bir zaman sonra yönetici unvanını almaktır. Hatta çoğu zaman performans görüşmelerinde üzeri örtülerek de olsa biraz çekinerek ama kendinden de emin durmaya çalışarak bu hedeften bahsedilir. Üst yöneticiden yönlendirme ve destek beklenir.
Kariyer yolunda tabiri caizse türev-integral problemi çözercesine planlamalar yapılır. Şirket içerisinde yapılan çalışan beklentileri odak görüşmelerinde söylenen ilk söz, teknik alan uzmanlığındaki başarılı projeler ve çalışmalardır. Alan satış ise yapılan başarılı satışlar, idari departmanlarsa zamanında tamamlanan projeler, üretim vb. ise sorunsuz tamamlanan ve hedef çıktıyı tanımlayan skorlar çalışan açısından, yönetici olmak için en güçlü verilerdendir.
Birçok şirkette bu veriler hem birim yöneticileri hem de IK departmanları tarafından yeterli görülür ve yöneticilik için hızlıca bir değerlendirme süreci başlar. ‘Başarılı çalışan’ tanımı yönetici adayında tatlı bir güven oluşturur. Ve iç ve/veya dış kaynak ile yapılandırılan değerlendirme merkezi süreci başlar. Bu süreci yaşamış yöneticilerden, çevreden, üst yöneticiden, bu konuda yazılmış kitaplardan, internetten ve daha birçok kaynaktan bilgiler toplanır. Amaç iyi bir değerlendirme süreci geçirmek ve ‘Yönetici’ unvanını alabilmektir.
Evet tüm süreç tamamlanır ve nihayet kurumsal imza değişir 😊. İlk 1 hafta sevinç sarhoşluğu ve tebriklerle, kutlamalarla geçer. Hatta fark edilmez belki ama yürüyüş bile değişir. Peki ya sonra?
Genelde en çok eleştirilen yöneticilere bakılır ve ‘ben asla bunu yapmam, böyle davranmam…’ gibi düşünceler havada uçuşur. Sonra yavaş yavaş yönetici sorumluluklarını almak gerektiği zihinde belirmeye başlar. Daha önce teknik alan ve operasyonel süreçleri büyük bir çeviklikle halledebiliyorken şimdi gelen daha yönetsel konular, inisiyatif beklentileri, ekibe yön göstermek ya da yönettiği departmanın büyük resmini görebilmek! Büyük bir kar yumağı içerisinde yuvarlanıyor hissini yaratmaya başlar. Hem başarıyı devam ettirmek hem güçlü durmak hem de yaşanılan stresi yansıtmamak ne zordur. :s
Yeni yöneticiler şirketlerin yeni oksijen kaynaklarıdır. Özellikle çalışan bağlılığı hususunda ise tansiyonu tutan önemli damarları gibidir. Çalışanlar tarafından birçok fitreden geçirilirler. Davranışlar incelenir, iş çıktıları masaya yatırılır tabiri caizse mercek altına alınırlar. Bu nedenle eğer “Yönetici Adayları Gelişim Programı” gibi bir eğitim gelişim sürecine dahil olmamışlarsa (olsalar da olmasalar da bir çok şirkette ‘sen artık abla/abi oldun’ tadındaki yaklaşımlar da kişinin sanki 3-5 gün içerisinde ‘her şeyi mükemmel yapmalıyım!’ hissine kapılmasına neden olur) hızlıca “Yönetici Geliştirme Programı” tarzında bir program oluşturularak dahil edilmelidir.
Bu programlarda;
- Etkili İletişim Becerileri,
- Duygusal Zekâ ve Empati,
- Etkili Geri Bildirim,
- Çatışma Yönetimi,
- Güçlü Soru Sorma,
- Koçvari Liderlik,
- Çevik Esaslı Proje Yönetimi,
- Delegasyon,
- Performans Değerlendirme,
- Takım Koçluğu,
gibi eğitimler uygulama esaslı olarak yer almalı, ölçme ve değerlendirme sonuçları Yetenek Geliştirme ve ilgili departmanın üst yönetimi işbirliğiyle mutlaka takip edilmelidir.
Bununla beraber her yönetici bireysel olarak da kendini (özellikle gelişim ihtiyacı tespit edilen yetkinlikleri bazında) geliştirmek için çaba göstermeli ve düzenli olarak geribildirim almaya özen göstermelidir.
Çünkü ‘Başkalarını yönetmek isteyen insan, her şeyden önce kendisinin ustası olmalıdır. Robert Burton’
Sevgi ve selamlarımla,
#Değerlendirme Merkezi
#İnsan Kaynakları
#Kariyer Yolu
#Yetenek Yönetimi
- Published in Genel
Performansım Geldi Hemen Görüşüp Geleceğim!
2023 son sürat ilerliyor. Birçok şirket ilk dönem performans görüşmeleri için harekete geçti. Yöneticiler de çalışanlar da akışın içerisinde bir şekilde görüşmelerini gerçekleştirecekler. Evet bir şekilde… Çünkü performans görüşmeleri çoğu zaman günlük koşturmacanın içerisinde son ana sıkıştırılan ve “olsun bitsin” diye bakılan bir seremoninin ötesine geçemiyor.
Hatta bir de kalabalık ekipleri olan yöneticiler, performans görüşmelerini 2-3 gün içerisinde tamamlamak hedefiyle sabah 09.00’dan mesai bitimine kadar anlatıyor, dinliyor, yargılıyor, yargılanıyor…
Çalışan Bağlılığı anlamında önemli bir faktör olan ve görüşmeler sonrası birçok çalışanın küserek sessizce tepki verebildiği Performans Değerlendirme Süreci; yılda sadece 2 kez bir araya gelinip genellikle yöneticinin fikirlerini belirtip çalışanın da dinleyeceği bir görüşme silsilesinin çok ötesinde planlanmalıdır. Bu planlamada;
- Şirket stratejisi ve değerlerinin tüm çalışanlar tarafından biliniyor olması (Nasıl bir büyük resme hizmet ettiğini görmek iş hayatında güçlü bir motivasyon faktörüdür)
- Yönetici ve çalışanın birbirlerinin beklentileri hakkında bilgi sahibi olması,
- Çalışanın iş yaşamında kendini nereye konumlandırdığının yöneticisi tarafından net görülmesi,
- İş hedeflerinin net, anlaşılır ve şirket stratejisiyle uyumlu olması, (OKR yaklaşımı bu anlamda önemli bir fasilitatör etki sağlamaktadır)
- Şirket değerleriyle ilişkili yetkinliklerin ve bu yetkinliklerle bağlı gelişim hedeflerinin net olması,
- Yöneticinin de şeffaf şekilde geri bildirim alması,
- Hedeflerin yıl içerisinde takip edilip, revize edilebilmesi,
- 3 ya da 4 ayda bir yönetici ve çalışan arasında mutlaka bir etkileşim olması, (birçok yazılım programı var ve ciddi kolaylık sağlıyor)
- Her şeyden önemlisi iletişim dili açık, net ve karşılıklı saygı çerçevesinde olan görüşmelerin yapıldığı şekilde olmalıdır.
Sizlerin de ekleyecekleriniz olabilir. Paylaşmanızdan mutluluk duyarım.
Mayıs 2023
#Çalışan Performansı
#OrganizasyonelYapılanma
#ÇalışanBağlılığı
#İnsanKaynakları
#KariyerPlanlama
#İşeAlım
- Published in Genel
Peki Bu Organizasyonda Şimdi Kim Suçlu?
Yönetim gurusu ve yönetim üzerine sayısız kitabın yazarı olan Dr. Adizes‘in, “Periskoptan bakmak için bir pilot atayarak, bir denizaltıyı uçuramazsınız” sözü özellikle organizasyonel yapılanma üzerine yaptığım çalışmalarda ve konuşmalarda hep zihnimdedir.
Bu yaklaşımdan hareketle şirketin stratejisini ve performans hedeflerini, uçmak mı yoksa su altında ilerlemek mi gerçekleştirecek? İşte strateji oluşturulup, bağlı hedefler tasarlanırken sıklıkla karşılaştığım tipik hatalardan birkaç tanesini paylaşmak istedim.
Sizlerin de aklına gelen olursa ekleyebilirseniz harika olur. 🙂
1. Aynı Tas Aynı Hamam Sendromu (Şirket büyür gelişir ama yapı gelişmez)
Bir örnekle, başlarda yeni gelişen organizasyon için kurucu merkezdedir, karar merciidir. Ancak organizasyon geliştikçe daha fazla istihdam oldukça kurucu halen tek karar mercii olarak kalırsa darboğaza düşer. Ulaşılamaz hale gelir. Kararlar bekler. İhtiyaç duyulan onaylar alınamaz, daha az inisiyatif alınır. Kurucu bunu, insanlarının iyi olmadığı anlamına gelecek şekilde yorumlayabilir. Daha sonra her şeyi kendilerinin yapmak zorunda olmasından şikayetçi olabilir.
2. Dışı Seni İçi Beni Yakar Sendromu (Sosyal ortamlarda anlatılan cilalı yapı ile içerisi uyumsuzdur)
LinkedIn, Instagram, web sitesinde anlatılanlar, nice platformlarda ödüllerle verilen pozlar, “Çalışan Bağlılığı, Dönüşüm, Dijital Evrim …” gibi havalı söylemler. Ama bir bakarsınız ki işleyişle gösterişin arasında çok büyük bir boşluk.
Evet niyetler iyidir ve anlatılanlar uygulanmak istenir. Lakin çalışan niteliğine yatırım yaparak geliştirmek yerine hep yeni yüzler ve mucizeler aranır. Yeni gelenler ise kültürü içselleştirdim diyene kadar zaman geçer. Hoş tam da içselleştiremez. Eski çalışan değişimden çekinir, uzak kalır. Ama Ahde vefa anlayışına da sığınır ve günler yıllar böyle geçer durur.
3. Dostlar Alışverişte Görsün Sendromu (Göreve değil insana yönelik yapılanma)
Burada ise durum daha da çetrefilli. Eskilerden gelen ve kurucunun çevresinde olup maharetlerini sergileme fırsatı bulan kişilerin iş tanımları da tıpkı terzi usulü onlara özgüdür.
Mesela bir kişinin hem satış, hem pazarlama, hem kurumsal ilişkiler, hem global marka yönetimi hem de satın alma süreçlerinden sorumlu olması kulağa nasıl gelebilir ki? Tabii bu rollerin tamamını keyifle üzerine alan ve eksiksiz yaptığını düşünen kişinin organizasyona nasıl bir zarar verebileceğini tahmin etmek hiç de zor değil.
Kalabalık ünvanlı kartvizitlerden ziyade T model insanlardan oluşan ekiplerle çalışmak organizasyonların oksijen kaynağı gibidir. Böylece hem işe alım süreçlerinde standardizasyon sağlamak mümkün olabilir hem de “ben gidersem buralar batar” gibi söylemler de son bulur.
4.Burası Neresi? Ben Kimim? ve Ne Yapıyorum? Sendromu (Kimin ne yaptığının net olmaması)
Görev ve sorumluluklar net olmayınca ya herkes aynı işi yapıyor ya da ilgili işi kimsecikler yapmıyor. Gün sonunda kaynaklar boşta ya da aşırı dolu şekilde günler geçiyor. Küslükler, dedikodular en önemlisi mutsuzluk yaşanmaya ve organizasyonda sessiz bir kopuş eylemi başlıyor.
- Sorumluluğum Çok Yetkim Yok Sendromu (Yetki ve sorumlulukların standardize edilmemesi)
Adından da anlaşılacağı üzere kapalı kapılar arkasında görevlendirme, iş verme, sorumluluk yığma ama kapılar açıldığında bunu yalnız halledebilirsin senin buna gücün de enerjin de var yaklaşımı. Bir süre sonra sorumluluğunu yerine getirmeye çalışırken farkında olarak ya da olmayarak çevresinde rahatsızlık yaratması, şikayetlere konu olması, kraldan çok kralcı yaftasını yemesi de cabası 😊
- Bir Karış Bostan, Yan Gel Yat Osman Sendromu (Var olanı kabul edip, eğitim ve gelişime kapalı olmak)
“Zaaaten iş yürüyor. Yeni iş fikirleriyle suyu bulandırmayalım. Üstelik daha önce benzer şeyleri biz de yaptık. Birşey değişmiyor. Böyle geldi bak ne güzel geldi. Böyle de gitsin” söylemlerinin havada gezdiği bir ortamdır.
Çalışan gelişiminin ve dolayısıyla dönüşümün önemli olduğunun kabul edilip asla bu konuda harekete geçilmez. Harcanan emek vakit kaybı gibi görülür. Oysa organizasyonların başarı ve güçlerinin çalışandan geldiği asla unutulmamalıdır. 😊
Ocak 2023
#OrganizasyonelYapılanma
#ÇalışanBağlılığı
#İnsanKaynakları
#KariyerPlanlama
#İşeAlım
- Published in Genel
VUCA ve Duygusal Yılmazlık…
andemi sonrası hayatımızda çok şey değişti, değişmeye devam ediyor. Neredeyse tüm dünya değişimin hızı ve kapsamı konusunda yorum yapamıyor. Çıkarımda bulunamıyor. Her şey koca bir muğlak! İşte tam da bu gibi durumları betimlemek için son dönem VUCA kavramını (Volatility -Değişkenlik”, “Uncertainty – Kesin”, “Complexity – Karmaşa”, “Ambiguity-Muğlak”) sıkça duyuyoruz. Evet tam olarak bir VUCA dönemindeyiz ve proaktif davranıp, süreçlerimizi, hedeflerimizi, plan ve programlarımızı gözden geçirip belki de C, D, E planlarını oluşturup ilerlememiz gerekiyor.
Bugüne kadar çok aşina olup şimdi ise yepyeni boyutuyla yaşadığımız bir çok durum var. O nedenle tecrübelerimizin bir kısmı şu anda geçerliliğini yitirdi, yarının da neler getireceği bilinmiyor.
Bu bilinmezlik içerisinde duygusal farkındalık ve yılmazlık yetkinliklerimizi geliştirmek için zaman ayırmalı, ÇEVİK (esnek, hızlı, işbirlikli, takım bazlı ve insana yapılan yatırımla büyüyen) perspektifli çalışmaların hızını artırmalı ve net betimlenmiş bir strateji ile dikenli tellere takılmadan ya da azami takılarak ilerlemeye çalışmalıyız.
#VUCA #duygusalfarkındalık #özfarkındalık #duygusalyılmazlık #duygusaldayanıklılık #resilience #agilecoaching #futureproofing #agileleadership #agilemindset
- Published in Genel